品牌：品牌价值塑造力度不够，传播能量偏弱，知名不度不高，市场差异化不足，模式未能在竞品中突围，信任状有待完善和强化。品牌美誉度和忠诚度高，复购率较好，未能在空间、服务和体验等环节出现品牌核心诉求，品牌信息接收平淡。

 

产品：产品SKU规划可以更科学，商品缺乏动态数据管理，产品研发缺乏长线机制，缺少产品故事，靠销售员强势推销，产品价值易受到低价竞争威胁，产品定价行业中上水平，不够强势，价格心理设计仍有空间，低价引流产品偏少。

 

优势：拥有一支执行力强，专业素养扎实，自信乐观的销售团队，老板亲入产区，对原材料品质严格把关，“保真保质保原产”铸就品牌之魂，大客户销售占据业绩的80%以上，积累宝贵客户资源和经验。

 

形象：品牌VI视觉识别传统，受图形局限和成本问题，符号延伸设计不彻底，记忆不强，空间视觉还未完全统一，形象老化，体验有价值感和压力感，美陈意识有待加强，单品包装开发不错，但缺乏整体感、系列感，包装的成本普遍偏高。

 

营销：促销手法如折扣、礼品、压片等，基于高端消费特征促销刺激作用弱，产地证明、资质认证、品牌历史等对潜在顾客有作用，但不具备差异性，顾客开发思维传统，人脉关系是顾客开发的主要途径，大客户开发为主，缺乏品牌传播和事件的助力。

 

体验：茶座是标配，对于维护客户有一定作用，空间氛围有距离感和压迫感，店员训练有素，技巧很强，能感受到专业，但缺乏自由购物体验。小食小饮精致，增值体验少见，有店铺尝试过其他增值体验(会所、汤饮等)成效不大。

 

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基于以上市场调研反馈的情况，我们将宝瓶堂的问题整理为：“看似专营实则杂交，散货&包装，原材料&加工品，药店痕迹深，散 货批零多，SKU规划混乱，产品包装两个极限，产品品质标准缺失， 定位高端，面向小众，消费低频，动销率小，进店率低，复购率低， 价高量少，政商送礼消费占大头，消费目的性强，店员捆绑客户， 靠关系营销，高销售依赖性，传播面窄，广告到达率低，分销模式传统，渠道触点未打开，空间体验有压力...... ”

 

根据上述分析提炼，我们认为宝瓶堂的问题即是传统滋补品零售的症结，而我们需要做的是——

 

 

界定问题只是开始，如何推进宝瓶堂新零售转型？换言之，宝瓶堂的新零售是怎样的形态？我们知道零售业的三大核心元素是人、货、场，在商品还欠发达的年代，货是摆第一位的，有好货就不愁市场，商品充分发展之后，场变成了决定市场的关键点，好的场不仅意味着销量还意味着档次，电商和移动电商的快速发展打破了原有渠道通路的结构，场的重要性逐步下降，真正围绕“两个人”的新零售模式开始抬头，其中一个人是卖货者，通过技术工具将卖货者的能力延伸至极致，另一个人是消费者，真正建立以消费者体验为核心的零售形态，通过各个环节构建消费者资产，这一过程中技术手段和大数据分析成为核心支撑。

 

基于这样的认识，我们从人货场的角度，开启对宝瓶堂模式的重新思考和塑造：

 

 

重构人、货、场——为新零售铺路

 

自新零售正式被提出，到大量品牌践行新零售形态，我们始终是围绕大数据驱动、技术武装、零售效率、全渠道布局等关键节点来探讨和行动，诚然这些都是很好的革新方向，但对于不同阶段和不同消费形态的品牌而言，应该根据实际情况量力而行，左右格局认为只有实事求是才是解决问题的根本前提。

 

对于宝瓶堂的新零售构建，我们坚持“不积跬步无以至千里”的原则，有阶段分步骤的推进。基于宝瓶堂当下客群老化、形象老化、产品老化等现实情况，第一阶段先解决商业本质层的“年轻化”问题，第二阶段再解决商业创新的问题，第三阶段才正式步入智慧零售的发展阶段。因此，配合阶段推进我们构建了宝瓶堂的品牌发展战略，一切品牌创新在此战略框架内开展。

 

一、人：存量or增量？

 

 

随着消费红利的消减，原有礼品市场的消费客群迅速下降，再加上客户与店长的关系强于客户与品牌的关系，导致客源流失的不确定，给经营造成很大的压力。在这种情况下，若要坚持老客户的深耕细作，势必会消耗大量的资源，比如店长的培养、企业文化的建设、传播推广的投入等。

 

相比之下，伴随滋补品从送礼消费到自用消费的转型，以及中国城市人口消费能力和消费品质的提升，广大中产解决作为增量市场的设想逐渐显现化，预计到2020年中国的中产阶级数量将达到5.75亿，他们将撑起中国零售的新时代。调查显示，他们对生活普遍存在不满，健康成为影响他们幸福感的首要因素，改善医疗和食品安全成为他们的迫切需求。而这些需求正是宝瓶堂事业的最好根基。

 

锁定以中产阶级为宝瓶堂的人群定位，一方面意味着人群的年轻化和普及化，另一方面也意味着经营模式和品牌调性的调整。接下来，宝瓶堂需要在新消费诉求上，补齐功能诉求，同时开发体验诉求（内容加服务），比如更高性价比的产品组合、社交分享与交流、随时待命的服务和产品标准化定制化等。

 

此外，针对更年轻化的客群，左右格局设计了一套粉丝及会员发展计划，通过制度设计和CRM系统的引入，实现粉丝及会员特征的数字化，再辅以积分制设计实现会员的发展与存留，为真正实现宝瓶堂的新零售模式打下铺垫。这一行为对于长期以来依赖大客户、依赖店长资源的销售模式是一次革命性的突破，左右格局称之为中国传统零售业的3.5时代变局。

 

 

二、货：发散or整合？

 

在送礼消费年代，冬虫夏草产品占据宝瓶堂80%以上的销售份额，其它产品都是补充销售，贡献率有限，到了自用消费年代，冬虫夏草的销售净值大幅下降，对整体销售业绩的打击很大，而其它产品由于缺乏策划难以支撑大局，导致经营每况愈下，严重影响士气。

 

随着人群定位的明确，关于商品的整体规划也顺势得以调整，左右格局针对当下产品组合的失衡、产品形态的混乱、产品诉求的缺失等问题，提出重塑产品系列的方案：

 

第一步：明确产品整体诉求

 

市场走访的结论是消费者在购买产品时，店铺品牌是很强的背书，比如同仁堂的产品定价比较高依然能吸引消费者，但对产品本身的好坏、产地、通路、功能等情况了解则偏弱，消费者缺乏购买选择的引导。

 

什么样的滋补品才是好的滋补品？要让消费者不假思索就能给出答案，这是我们解决问题的方向！

 

回归到本质，滋补品都是大自然鬼斧神工的产物，光照、土壤、水分和空气等地理条件决定了他们的根本质地。我们通过对宝瓶堂所有产品的跟踪研究，发现这些产品基本都来自优质品类的核心产区，拿最核心的冬虫夏草来说，基本都是董事长俞文清先生亲赴西藏产区，深入那曲的核心产区，建立宝瓶堂专属产地，高丽参同样是在韩国的核心产品建立专属合作基地，采取货源直供的方式上架。

 

这一情况给了我们很好的启发，在药食领域，特地特产的现象十分普遍，如茅台镇的白酒、波尔多的红酒、龙井的绿茶、清徐的陈醋……特地特产又有另一个说法：小产区，在中产阶级的消费意识中，通过红酒、茶等品类早已接收了“小产区=高品质”的观念植入，因此无需再进行市场教育。（定位的基本方法不是创造新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知）

 

 

小产区滋补品——宝瓶堂产品整体诉求脱口而出，“小产区、更滋补”，告知消费者，宝瓶堂的滋补品均来自优良品质的核心产品，保真保质保原产，在消费者心智中建立“宝瓶堂=小产区滋补品专营”的认知，解决消费者品牌选择的第一道关，从诉求上也是对消费者进店率提升的一个解决思路。

 

“小产区”是一种区域划分，是一个分级概念，也是一种发展模式，一个品牌战略。“小产区”清晰的传达了宝瓶堂的产品特性，在消费者已有的心智认知中建立起宝瓶堂产品品质更高的心智定位，“更滋补”则从消费者需求层面，实现了更好的价值塑造。“小产区，更滋补”是一种承诺，更是一种价值践行。

 

第二步：明确产品系列组合

 

有了整体诉求后，我们对产品组合的规划更加明确，要在企业资源禀赋的基础上来设计产品系列，对于没有小产区供应链优势的产品不予采购，不盲目追求SKU的多而全，而是精选优选，避免让消费者选购时眼花缭乱。

 

 

在这样的原则指导下，左右格局为宝瓶堂砍掉了大部分产品SKU数，将产品系列精简为经典滋补系列（包括虫草、燕窝、高丽参、西洋参、石斛和鹿茸，即传统的参茸燕草类），药食同源系列（枸杞、当归、白芷、天麻、田七等），山珍海味系列（花胶、元贝、鲍鱼、海参、花菇等），花果饮片系列（菊花、金银花、罗汉果、决明子等），滋补组合系列（各类配伍汤包、礼品组合等），即食系列（即食燕窝、藏蜜、即食海参等），六大类产品系列将SKU数控制在35个，一方面力求保证消费者滋补的基本需求，另一方面坚持优势资源的最大化，确保为消费者提供持续和深度的服务。

我们为35个产品设计了独特的价值诉求点和“身世”，一品一世界，让每一款产品都是完整立体的呈现在消费者眼前。比如冬虫夏草产区锁定在巴青县岗切乡，命名为岗切虫草，定义为“唐古拉山麓的大地滋补，天地人造就的虫草王”，进而从产地叙述、产地水源、海拔高度、产品特征、食用方法、主要功能等方面对产品进行全面的描述，让消费者对产品的细节有一个深刻的认知，进而强化消费者的购买信任度和购买意愿。